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作者|孙卫芝 来源|众恩咨询(ID：hopeintel)

那么，KPI真的过时了吗？非也！KPI不但不过时，而且正当盛年，大有用武之地。只是使用KPI的人，很多时候自己把KPI玩死了。工具再好，也得看使用的人，否则给你大炮，你也打不着鸟。

KPI的理论基础

想知道KPI在企业是怎么被玩死的，就得先了解下KPI的理论基础。

1897年，意大利经济学家帕累托在研究中发现：19世纪英国人的财富分配呈现一种不平衡的模式，80%的社会财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有社会财富的20%。后人对他的这项发现命名为“二八法则”，也叫“帕累托法则”、“帕累托定律”等。

第二次世界大战后，一位美国工程师朱伦开始将“二八法则”广泛应用于日本企业实践，并有力推动了二战后日本工业的崛起。随着日本企业的强势崛起，“二八法则”也开始受到西方国家的重视。

那么，“二八法则”对管理者而言意味着什么呢？

这就要求企业的管理者在经营管理中，应该把80%的时间花在20%的关键工作上，而不是事无巨细，眉毛胡子一把抓。

“二八法则”也就是KPI的理论基础。

具体来说，在企业价值创造过程中，不管是组织、团队还是个人，80％的绩效产出取决于20％的关键行为，抓住了20％的关键指标，也就抓住了主体。

对KPI的理论基础有了解后，就知道企业实施KPI的首要目的就是要通过KPI来牵引组织全员把努力聚焦在企业成功的关键要素上。

然而，在企业绩效管理的实践中，很多企业就违背了KPI的理论基础。这也就是KPI很普遍的一种死法。

KPI的四种死法

什么是KPI？KPI是Key Performance Indicator，关键绩效指标。Indicator是指标，每一个组织，都可以有成百上千甚至上万的指标。但是这么多指标中，并不是每一个指标都是关于绩效的，我们把关于绩效的指标挑选出来，就是Performance Indicator。同样，也不是每个Performance Indicator都是关键的，我们把关键的Performance Indicator找出来就是KPI。

就像我们平常去医院血常规检查，检查单上起码有二三十种指标，但医生主要看的是红细胞、血红蛋白含量、血小板、白细胞这几个指标，这就是血常规的关键性指标。

我们在咨询的实践中，发现不少企业有“既要”、“又要”、“也要”、“还要”的思想。比如上到总经理，下到车间员工，考核指标多达十几项甚至二十余项，追求面面俱到，还生怕漏了哪个。这就是典型的把KPI变成了PI，KPI不再K了，也就把KPI给玩死了。

因为考核指标多，指标权重就过于分散，有些指标的权重甚至低于5%。如果一个指标的权重低于5%，那么已经说明这个指标在管理者心目中就不是关键指标了，那为何还要放入KPI考核呢？这也就是很多老板说公司业绩不好，但是大家的考核分数还挺高的一个重要原因。因为指标太多，真正的KPI权重被分散，不但没能抓住K，反而让不痛不痒的其他PI大行其道。

一般来说，企业的绩效指标可以分为考核指标、监控指标和高压线指标（也称红线指标）。

考核指标里面重点就是KPI和GS（Goal setting 工作目标设定）。

KPI相对一般的PI更具有战略意义，因为KPI是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是承接战略的重要载体。

那什么样的PI适合作为KPI呢？我们认为具有以下三个特征的PI，建议选之作为KPI。

第一个特征是突破性。

我们经常说干0-1的事就是这种突破性指标。突破型指标一旦达成，就会给公司或者组织带来突破性地影响和贡献。

第二个特征就是改善性。

指有较大提升和改善空间的“拔高指标”。改善型指标虽然带不来突破性贡献，但是如果从80分提高到90分，也能给组织带来明显的绩效提升。

第三个特征就是引领性。

指那些和达成最终目标关系最为紧密的关键要素。如果引领型指标达成目标，基本就可以预告最终目标的达成。

比如说减肥20公斤是最终目标，这个是滞后性指标。这个时候，我们就需要找到如何达成减肥20公斤的引领型指标。如何找到呢？就要对实现目标的流程进行分解。通过分解，我们发现“每周有氧运动时间≥8小时”、“每周不吃晚饭的次数≥3次”这两个指标基本可以预告最终的减肥成果，而且具有可控性。那么，这两个指标自然就可以作为引领型的KPI。

再来看考核指标里面的GS，GS是对一些相对长期性、过程性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。GS设定能弥补KPI所不能反映的方面，所以两者往往一起出现，相互配合。 

说完了考核指标，那监控指标又是什么呢？一般来说具有以下两个特征的指标，可以作为监控指标。第一，目前还说不清楚这个指标对公司到底有多重要，但是感觉挺重要；第二，找不到指标的目标值基线，以前没有历史数据，同行对标也有困难，不知道该怎么给它定目标。监控指标不用来考核，可以先持续跟踪一段时间。

还有就是高压线指标，这也是公司的红线指标。这种事不常发生，但一旦发生就会对公司声誉或效益产生重大影响。比如重大安全事故、重大质量事故、重大公关事故等。这种指标不占考核权重，直接用扣减分的方式处理。

我们在绩效管理过程中，KPI要尽量精简，一般建议3-6项就行了，每个KPI最低权重不要低于10%。如果低于10%，要不提升权重，要不重新审视到底是不是KPI，不是就直接拿掉，不要在连10%的权重都舍不得给的指标上反复纠结。

KPI的第一种死法，我称之为“出师未捷身先死”。也就是绩效管理的征途才刚出发，基本就宣告夭折了。

反过来，当目标往下分解时，很多管理者就习惯层层加码。如果公司给自己定1000万的目标，那分解到下属团队时，就变成了1200万，再往下分时，可能到了1400万。没办法，谁叫“法乎其上，得乎其中；法乎其中，仅得其下”呢？

殊不知，这种层层加码的做法，对实现目标百害而无一利。

本来公司给的KPI就具有挑战性，作为团队的领头羊都觉得完成有压力。现在倒好，分解下去的KPI，挑战坡度层层陡增，作为下属，又怎能扛得住这种压力。扛不住的时候，就容易躺平，反正实现不了，不如得过且过。

这种层层加码的做法，也极大地伤害了组织的信任文化。我们期待团队的领头羊喊出：兄弟们，跟我冲！而不是喊出：兄弟们，给我冲！一字之差，却是天壤之别。

层层加码，只能体现管理者的懒政、无能，也会导致资源的错配和浪费。所以，KPI一定要层层分解，而不能层层加码，否则KPI到此也就夭折了。

很多企业选择的KPI很合理，指标的权重设置也很科学，不过目标定得有点高，得努力跳一跳才够得着。

我们经常会说，目标是一种预测，没有人敢说预测一定是合理的。目标是公司的战略意志、战略决心和战略选择，高一点也没关系，管理者不要和公司去讨论目标的合理性。

但是我们也常说，实现目标的路径和行动必须合理，要实现目标就得有匹配的资源和预算。如果预算和资源没有和KPI目标对齐，就很容易成了“巧妇难为无米之炊”，心有余而力不足。

《华为基本法》第23条明确规定：

该条规定充分显示了华为“压强原则”的内涵，即企业要想实现KPI目标，必须考虑预算与资源配置够不够以及预算与资源投放对不对的问题。只有预算和资源同KPI目标对齐了，并在战略成功关键要点上压强、集中配置资源，KPI才会在达成目标的康庄大道上奔跑。

随着OKR的横空出世，让用不好KPI的老板和管理者异常兴奋。找到了新的绩效管理神器能不兴奋吗？好像一旦公司推行了OKR，企业绩效管理的问题就都能迎刃而解了。

事实真的如此吗？很残酷，国内用好OKR这件神器的公司没有几家。OKR本质上也不是绩效考核的工具，而是一个目标管理的工具。

目前，有不少企业在公司同时推行KPI和OKR。最近我们就遇到两家咨询客户，公司都对同一群体同时使用了KPI和OKR两种工具。他们先制定公司的OKR，然后往下分解到部门和个人，KPI则在KR里面挑选，只是目标定低一点。这层层分解的逻辑，是OKR的特征吗？显然不是。和KPI的分解逻辑也差异吗？也没有。

网上流传OKR有很多KPI不具备的优点，比如说OKR是全公司透明的、大家目标可以对齐、强调自下而上共同制定目标等等。这里就不一一列举了，很多OKR所谓的优点其实不是KPI不具备，而是使用KPI的人没用好。比如KPI难道就不能公开、不能透明吗？KPI难道就不能实现上下左右对齐吗？KPI难道就不能有指标是自下而上制定的吗？KPI难道就不能由上下级共同沟通制定吗？

有的企业一会KPI，一会OKR，一会又是KPI+OKR，这只能不断折腾员工，徒增管理内耗而已。如果连KPI都用不好，更加不用说用好OKR了。

再说，国内大部分企业其实也根本不具备使用OKR的条件。因为OKR特别强调目标的挑战性、不确定性和自下而上的主动性。这就要求企业有特别牛的人，有创新的项目，有特别开放包容的文化。很遗憾，国内大部分企业都不具备。

首先是没有足够多的牛人，很多员工都只能刚够着任职资格要求，指望这些员工完成比较牛的目标，基本不可能，能完成KPI就不错了。

其次，国内很多企业缺少创新，各种项目和工作面对的不确定性还相对不那么多。

第三，国内大部分企业尚盛行管理与控制文化，不够开放，缺少包容，员工基本没有太多自主的权利。

所以，如果你们公司有够多的牛人，有需要创新的、不确定性大的项目，有足够开放包容的文化，那么可以在做这些项目的牛人群体中试一下OKR。否则，还是先老老实实把KPI做好了。

回归现实，KPI仍然是大部分企业最适用的绩效管理工具。用得好不好，不是工具的问题，要看使用工具的人。

最后再提醒下，别把KPI玩死了！

编者按：本文转载自微信公众号：众恩咨询(ID：hopeintel)，作者：孙卫芝 

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